Lundi 14 avril 2014, Carlos Tavares, nouveau PdG du groupe PSA, a rendu public son plan de redressement du premier constructeur automobile français. Un plan sur 8 ans qui réserve quelques surprises…

Un plan, un programme

« Back in the race » : ne serait-ce que le titre est déjà tout un programme. Il suppose et ne nie pas que PSA est aujourd’hui un tantinet en retard face à la concurrence, en queue de peloton pour ce qui est des marges opérationnelles et de la profitabilité, et que ce décrochage nécessite un voire des renouvellements. Renouvellement des têtes d’abord, et c’est désormais fait puisque M. Tavares remplace M. Varin à la tête du groupe ; renouvellement capitalistique ensuite, puisque c’est un triumvirat composé à part égale de la famille Peugeot, l’Etat Français et le constructeur d’Etat chinois DongFeng qui se partagent chacun 14 % du gâteau PSA, tandis que l’augmentation totale de capital se chiffre à plus de 2 milliards d’euros. Renouvellement des mentalités enfin, puisque non seulement c’est un car guy en provenance de Renault qui en prend les rênes, mais que le groupe est prêt à changer sa stratégie. C’est ce troisième renouvellement qui est l’objet même du plan « Back in the Race« .

Dans un grand oral de plus d’une heure au siège du groupe, 75 avenue de la Grande Armée à Paris, où on le vit dérouler sans faiblir ses notes ni pratiquement jamais lire les prompteurs situés en face de lui, M. Tavares a d’abord diagnostiqué « un vrai potentiel » avec « des équipes compétentes, de l’humilité à tout les niveaux y compris désormais dans l’exécutif », mais une marge de manoeuvre bien trop réduite pour pouvoir agir. C’est pourquoi il a ensuite précisé la boussole, l’idée générale de son plan, la pierre angulaire de cette révolution copernicienne: transformer l’état d’esprit, et développer la culture du profit, dans une approche mondiale. PSA, constructeur français exportant à l’international, doit devenir un constructeur français d’envergure mondiale, avec toujours plus d’assise hors du territoire national. Il a enfin séparé en 4 grands thèmes son action :
1 – poursuivre la différenciation des marques et améliorer leur positionnement prix
2 – mettre en oeuvre une stratégie produit ciblée au niveau mondial
3 – assurer une croissance rentable à l’international
4 – améliorer la compétitivité y compris en Europe.

PSA désormais, c’est trois marques automobiles

On le savait mais on en est cette fois définitivement assuré : PSA est composé et le restera à l’avenir de trois marques, « avec trois positionnements complémentaires » assure M. Tavares. Ainsi, par ordre décroissant, DS représente le « french glamour », Peugeot est le premium généraliste, et Citroën se doit d’incarner l’innovation et la facilité d’usage. Au passage, ces trois labels se retrouvent dans les trois couleurs (bleu, carmin, rouge) du logo « back in the race », et étaient affirmés par la présence sur scène autour de M. Tavares d’une DS 5, d’une 308 et d’une C4 Cactus.

Premier objectif avec ces trois marques : distinguer les produits. Pour ce faire, trois films furent diffusés :
– un pour Citroën (bande son : The 2nd law, Unsustainable, Muse, 2013)

– un pour Peugeot (bande son : The Dragster Wave, Ghinzu, 2004)

– un pour Citroën (le film promotionnel du C4 Cactus déjà vu au Bourget en février).

Marque par marque l’on apprend que DS sortira 8 nouveaux modèles en 7 ans, d’ici à 2021. Cet investissement de long terme se partage avec 3 lancements sur 2014/2017 et 5 renouvellements/lancements à partir de 2018. L’objectif est aussi de capitaliser sur DS par la réduction du différentiel de prix existant à l’heure actuelle avec le « benchmarck de la catégorie, que vous retrouverez » (il s’agit très certainement d’Audi) : de 12 % moins chères aujourd’hui, l’écart de prix des DS doit être réduit dans une fourchette de 3 à 7 % d’ici 2020. Les ventes hors d’Europe (entendez, essentiellement en Chine mais pas que) doivent exploser, passant de 13 à 60 % d’ici 2020. La gamme se concentre sur des berlines et SUV, tandis que la Marque se développe en premier lieu dans les 200 villes les plus riches du monde.

Pour Peugeot, marque du haut de gamme généraliste, la référence est sans nul doute Volkswagen. Là aussi l’objectif est de réduire l’écart de prix à la vente: de 6,5 % moindre chez Peugeot, il doit passer à 3 % en 2020. Les produits au Lion seront d’une élégance promise non ostentatoire, robustes et rigoureux. Cela passe aussi par les points de vente, où un programme « point de vente excellent » est annoncé.

Quant à Citroën, label du confort et de l’innovation utile et libre, le design restera une valeur forte et affirmée. A l’inverse de DS et Peugeot, face à son benchmarck (possiblement Skoda), Citroën doit voir passer l’écart de prix de 1 à 2/2,5 % d’ici 2020. La marque aura à coeur de valoriser la compétitivité de ses modèles, d’optimiser le coût d’usage jusqu’à du « pay as you drive » (d’abord pour C4 Cactus, puis pour toute la gamme ensuite).

Sur un processus de 8 ans d’évolution de gamme, l’objectif pour PSA est que chaque voiture produite ait une apparence de neuf trois ans après sa sortie d’usine, pour augmenter la valeur résiduelle des véhicules. Le choix de lignes fortes sur la 308 ou la C4 Cactus participe de ce choix : simplicité de lecture du design, donc capacité à moins vieillir visuellement dans la circulation ainsi que dans les matériaux employés.

Light is right : faire moins pour faire mieux

C’est l’une des annonces qui aura été les plus rapportées par la presse : le nombre de véhicules produits par PSA va baisser. M. Tavares en appelle au bon sens : pour 18 segments automobiles différents dans le monde, PSA propose à travers ses 3 marques 45 produits. Ce chevauchement est préjudiciable aux marques selon les analystes du groupe, c’est pourquoi les cannibalisations vont être supprimées. Une place pour chacun, mais chacun à sa place donc, en évitant des « gammes lourdes ». Ainsi, c’est, pour l’ensemble du groupe PSA, 26 modèles maximum qui seront proposés en 2022, avec des SUV et crossover mais pas seulement. Peugeot va passer de 25 à 13 modèles, Citroën de 15 à 7, et DS rester stable (de 5 à 6 modèles après en avoir compté 7 pendant deux ans). Ne sont comptés là que les VP et non les VUL. On regrettera cependant que, n’ayant été choisis pour poser des questions, nous n’ayons pu demander si ces 26 modèles sont considérés comme 26 véhicules différents ou 26 familles de modèles, ou, pour être plus clair, savoir si PSA compte le lancement de la 308 GT en septembre comme un nouveau modèle ou non. Dans le document de présentation, on parle de « 26 silhouettes », divisées en 5 familles : bicorps/CUV/tricorps de segment B (sur EMP1) ; bicorps/tricorps/break de segment C ; CUV de segment C-CUV ; tricorps/break de segment D ; et SUV de segment D (tous sur EMP2).

Moins de modèles, c’est aussi moins de lancements. Si pour 2014 on en attend un total de 11 (DS 5LS, Citroën C4 Cactus, Peugeot 308 sw, 408, 508 restylée…), il n’y en aura que 4 en 2015 (3 berlines, 1 SUV/MPV). C’est (très) peu mais il faut probablement y voir un contre-coût des baisses d’investissement engagées en 2012 dans les finances du groupe ; un maximum de lancements se fera en 2018 avec 13 modèles, avant de redescendre à 5 seulement pour 2022. On remarquera que 2019 sera l’année où l’accent sera mis sur les monospaces et crossover avec 7 modèles de ce type pour 11 nouveaux modèles au total.

L’approche du développement et de la commercialisation de ces produits doit également être davantage mondiale et attractive : actuellement 36 % des véhicules produits le sont sur 2 continents, cette part doit passer à 54 % en 2018. De quoi couvrir plus vite, plus efficacement, et de façon plus rentable, les segments de marché (67 % de couverture du marché attendue en 2022, soit 7 % de plus qu’actuellement).

La tendance à la réduction se poursuit également dans l’ingénierie interne : de 7 plateformes aujourd’hui le groupe ne devra plus en compter que 2 en 2018 (EMP1 et EMP2). En groupant les programmes de lancement, PSA compte aussi faire des économies : de 18 programmes, il ne devra plus en rester que 5. Le tout pour des gammes plus compactes donc promises comme plus compétitives. « Cela ne servirait à rien que j’annonce de nombreux lancements : d’abord parce que je donnerais des informations à mes concurrents et que ce ne serait donc pas professionnel, et aussi parce qu’il est inutile de proposer davantage de produits quand on a déjà du mal à écouler notre gamme actuelle », a déclaré en substance M. Tavares lors des questions/réponses. Les coupes concernent enfin également les dépenses de Recherche & Développement: quand la concurrence y dépense de 8 à 10 % de son budget, PSA compte réduire cette part à 7 %, « en utilisant notre efficience interne » nous dit-on. Premier déposant français de brevets, PSA annonce externaliser jusqu’à 20 % de sa R&D dans des pays à moindres coûts (pour un total de 100 millions d’euros économisés) : son centre de développement chinois semble sous-entendu pour accueillir cette sous-traitance.

Conserver des acquis…

Derrière tout ces changements, il y a des permanences. La force de PSA dans les années 2000 était d’avoir lié des partenariats avec de nombreux constructeurs sans pour autant faire de mariage formel : cet atout est conservé, puisque les alliances avec GM (3 programmes communs), Toyota (segment A, et VUL de segment D), FCA-Fiat (VUL de segment E), Ford (les moteurs diesel), dégageant 100 millions d’euros de synergies annuelles, sont reconduits. On remarquera l’absence dans ce plan de toute collaboration avec BMW (on le savait déjà) mais aussi Mitsubishi.

Avec l’arrivée de DongFeng au capital, c’est un centre de R&D commun qui est mis en place (lire-ci-dessus à propos de l’externalisation de la R&D), ainsi que la mise sur pied de la marque FengShen au moyen de technologies PSA pour les pays d’Asie du Sud Est. Au total, 400 millions d’euros de synergies sont attendus à horizon 2020.

… et viser de nouveaux horizons

Cela commence par de nouveaux projets. Au détour du document de présentation, on voit ça et là une « mini-citadine » conçue sur une « autre plateforme constructeur » (autre que les triplettes TPCA ?). On découvre aussi qu’à l’horizon 2020 PSA compte proposer une voiture autonome. Mais, plus concrètement encore, PSA promet de sortir une transmission 4×4 sur la plateforme EMP2, de développer une offre plug-in hybrid (sans préciser s’il cela sera avec essence ou diesel), le tout ayant pour objectif de répondre à une moyenne de 95 g de CO2/km pour l’ensemble de la gamme (le constructeur étant pour l’instant à 116 g) en 2020.

Les nouveaux horizons, ce sont aussi ceux qui existent déjà. En premier lieu, l’horizon d’évolution du marché : les analystes de PSA estiment que le marché automobile mondial va croître de 40 % d’ici à 2022, y compris en Europe avec un potentiel de croissance certes inférieur mais tout de même substantiel (un passage de 13,8 à 16,6 millions de véhicules vendus par an). Pour ce faire, M. Tavares dit envisager « une couverture mondiale du marché »… avec cependant deux grands absents : le Canada et les Etats-Unis. Sur le beau planisphère coloré proposé en illustration, les deux géants de l’ALENA peints en gris font tâche… Pas de couverture envisagée du marché américain d’ici à 2020, mais néanmoins une rationalisation des marchés où PSA se trouve déjà avec la séparation du globe en 6 régions, chacune confiée à un patron de région, situés dans l’organigramme au même rang que les directeurs de marque.

Les marchés visés par PSA sont donc l’Europe, où la compétitivité des produits et leur profitabilité doivent progresser ; mais aussi la Russie, via un passage de 26 à 17 modèles dans la gamme et une rentabilité favorisée par un sourcing local (afin de se protéger de la volatilité des taux de change euro/rouble).  Tout comme la Russie, l’Amérique Latine devra être à l’équilibre en 2017, avec comme objectif de faire 450 € d’économie par véhicule vendu, un passage de 29 à 17 modèles, et de 3 à une seule plateforme ayant recours là aussi à du sourcing local.

L’horizon chinois est bien-sûr différent : ce marché est bénéficiaire et rapporte de l’argent à PSA, si bien qu’il autofinance les véhicules conçus localement sur ses revenus. Puisque ce marché est rentable, M. Tavares veut en faire « un levier de force à exploiter » : l’objectif est donc de dépasser le million de ventes en Chine en 2017 pour atteindre 1 190 000 ventes en 2018 avec les 3 marques du groupe. Nous aurions cependant souhaité en savoir plus sur l’organisation des joint-ventures du groupe : en effet, avec DongFeng au capital, que penser de CaPsa formée avec son concurrent ChangAn ? Y aura-t-il rétention de technologies, alors même que les DS de CaPsa doivent être le fer de lance du groupe en matière de premium ? A cela, le dossier remis par le groupe annonce simplement un « investissement continu dans le développement de DS ». A suivre donc.

Avec DongFeng, PSA veut conquérir les pays du marché commun ASEAN, via de l’export depuis la Chine, de la fourniture de pièces en kit made in China par DFM, voire de l’assemblage local, dans un marché où PSA entrevoit une marge de progression de… 184 % d’ici 2018 ! Pas un mot sur l’implantation avec Thaco au Vietnam, marché appelé pourtant à connaître une expansion du même ordre que celui de Chine dans quelques années. Reste une dernière zone, l’Afrique et le Moyen-Orient, où M. Tavares annonce le retour « dès que les conditions politiques le pourront » en Iran ; le document de présentation annonce vouloir « bâtir l’avenir » au Nigeria et en Afrique du Sud, deux marchés historiques de présence de Peugeot, tandis que le programme DS baptisé « World Big Cities » est ébauché via des DS Store qui s’étendront partout dans ces nouveaux marchés via les mégapoles.

Cash is king : PSA veut s’enrichir

Est-ce un contrecoup inattendu de l’entrée au capital de PSA du chinois DongFeng ? En tout cas M. Tavares veut transformer la culture d’entreprise et y installer solidement le mantra de Deng Xiaoping. Si bien que l’objectif est d’être à l’équilibre dès 2016, rentable en 2017, avec 2 milliards de free cash flow dès 2018. Pour PSA, cash is king, et M. Tavares est son missi dominici. Il compte agir en deux temps.

D’abord en limitant les pertes. Cela passe par la réduction des coûts fixes du groupe, de 250 millions d’euros dès 2014, et le passage du total des coûts salariaux du groupe de 15,1 % à environ 12,5 % d’ici 2016, quand la moyenne des constructeur est d’ordinaire à 13,5 %. La fourniture auprès de sous-traitants low-cost est envisagée comme passant de 20 à 40 % d’ici 2020, tandis que les capacités industrielles françaises devront être « redimensionnées et modernisées » (c’est déjà le cas avec le passage à un chaîne de montage à Poissy, idem à Mulhouse pour rénovation de la seconde). Objectif : 115% de taux d’utilisation des usines en 2022, ce qui passe par un investissement dans l’industrie nationale d’1,5 milliard d’euros d’ici 2016 (déjà négocié dans le « Nouveau contrat social » de M. Varin). La réduction même de la gamme permet de « gagner de l’argent en en perdant pas »: la fin de la cannibalisation des produits PSA sur certains segments ou la fin de modèles non-profitables est censée octroyer 300 millions d’euros de réductions par an sur l’ensemble du plan, jusqu’en 2022.

Ensuite, en réalisant une « transformation culturelle » du groupe, d’adepte de Xiaoping, M. Tavares devient Maoïste et propose une quadrature de l’efficacité : « culture du résultat, esprit d’équipe, esprit de compétition, faire le job ». C’est ça, la culture Back in the Race, une culture de l’efficacité, dite aussi de responsabilisation, avec l’objectif permanent de mobiliser les énergies pour être meilleur que la concurrence. En une seule phrase la révolution copernicienne est résumée pour ce qui est de la stratégie du groupe : ne plus être un constructeur européen vendant à l’international mais devenir un constructeur mondial. Le tout, avec une gamme passant de 45 à 38 modèles en 2016 puis 26 en 2022, une couverture des marchés à profits passant de 46 à 69 %, le comblement de l’écart de prix avec la concurrence, des marchés à l’équilibre au plus tard en 2017, et le pari Chinois que la croissance continuera là bas de façon soutenue.

Conclusion : un PSA corsaire pour la nouvelle guerre de course automobile ?

A l’issu d’une présentation menée tambour battant par M. Tavares, qui ne s’accorda aucune pause, des points essentiels ressortent : face à une situation déficitaire sur les exercices 2012 et 2013, le nouveau PdG promet l’équilibre des comptes pour 2016, avec une marge d’autofinancement devant grimper jusqu’à 2 milliards d’Euros de free cash flow en 2018, pour couvrir les investissements et garantir la pérennité du constructeur. Produire moins, oui, mais produire plus intelligemment : une façon de dire que les stratégies de M. Varin n’ont pas été tout à fait bonnes, résumée en une formule lapidaire lors des questions/réponse, « il ne faut pas chercher à vendre plus quand vous faites des pertes ». L’objectif de marge opérationnelle est de 2 % pour 2018, puis de 5 % pour 2019/2023. Le nouveau patron de PSA voit loin, mais il voit aussi de façon décidée : la culture Back in the Race va innerver l’ensemble du groupe, presque l’ensemble du globe (à l’exclusion des Etats-Unis et du Canada, pourtant d’importants marchés), concerner la R&D où les économies seront rendues possibles grâce aux dynamismes des équipes (attention cependant à ne pas évacuer certains programmes importants, comme une boîte à double-embrayage ou les avancées sur l’hydrogène…), tandis que les horizons concrets d’usines comme Poissy et surtout Rennes-La-Jannais n’ont pas été dégagés par la prestation de M. Tavares.

Cependant cette présentation n’a pas été « saluée par les marchés financiers » comme le dit la formule consacrée : une baisse de 6 % de l’action PSA était remarquée en fin de journée de lundi, signalant selon les analystes à la fois la déception des investisseurs sur l’exercice 2013 mais aussi leur fébrilité sur le programme « Back in the Race ». Ils demandent à voir : nous aussi.

Via PSA
Merci à Aurélie Briout pour son invitation à la conférence de presse
Crédit photographique : François Mortier, PSA, et Féline